客户不满意就不能交房华润、金地、绿城都这样控制质量了

近来，宁波住建局发布新规，要求往后毛坯报建、全装修交给的住所楼盘，检验时有1/3及以上的购房人对检验定论不认可，楼盘就不能经过检验。

该音讯一出来，当地开发商“方”了。这意味着，未来带有显着瑕疵的房子，想要顺畅经过业主这一关，简直现已不可能了。

对开发商来说，除了稳住质量，没有其他更牢靠的出路了。但这明显不容易。尤其是那些快速增长型的房企，内部办理系统的树立，往往跟不上企业的扩张脚步。一家正在冲千亿的房企工程线人员曾对明源君说，公司这两年做了许多作业，学习标杆做工艺改造，大力推广规范化办理，但项目质量办理效果仍然不抱负。

明源君以为，仅有技能进步和办理规范化是远远不够的。工程质量管控是一个系统化作业，不只需建规范，还要处理有规范难落地，有履行不到位的问题。

详细而言，可以分三步来走：

整理质量管控要点

将管控的目标明晰

工程制作进程千丝万缕，触及到的工序、材料、设备、人员许多，甲方人员的办理若没有规矩，就会眉毛胡子一把抓。对已发缺点总结，客户灵敏点进行总结，整理出管控要点，才是做好质量办理的榜首步。

1、定性定量相结合，拟定质量办理规范

以华润的高质量质量规范为例，共分红三级目标，其间，榜首级目标触及根底及结构、屋面及外立面、室内装修、机电及小市政、园林景象等六个分项；第二级目标为质量要求，包含安全巩固、功用适用六个衡量维度。

第三级目标，结合国家规范、集团本身工程经历、客户灵敏点、第三方评价、质量通病操控点等，小细化出了基本项、进步项、客户灵敏项层级。

根底项，是国家规范强制性要求，也是公司的硬性要求。是依据本身及职业办理水平就可以到达，需求额定添加直接本钱的事项；

进步项，是公司本身所指定的规范，高于国家规范。需求添加必定的本钱，但能构成高质量特征亮点的，进步溢价或客户满意度；

客户灵敏项，表明客户对该分项工程的注重度，以☆表明，☆越多表明客户对此灵敏度越高。拟定落地方法时需求要点注重，确保完结。

2、整理全流程的质量管控要害点

办理动作依据工程制作进程中常见的问题，拟定一套包含从危险预控，到常见问题汇总及操控点，再到成果查验的操作攻略，辅导一线办理者对工程进行完好的管控。

金茂对施工全流程的办理动作进行分级，划分出强制办理的一级动作10个，要点监督的二级动作20个，项目履行的三级动作108个。

世茂采纳的是要害点办理法，将项目全进程划分红172个要害办理动作，进行精细化办理。

3、编制傻瓜式的质量危险操控清单

工程质量办理最难的，不是发现问题处理问题，而是在问题发作之前，就能预知该问题可能发作，并从一开始就做好预控方法。

而在实践中，办理人员因为本身的原因，要么无法预知问题发作的环节，要么出了问题无法及时发现。

封堵这一缝隙的方法，是将质量危险点整理成清单列表，一线人员在运用时只需逐个对照履行即可。

例如某房企内部有一个“危险查看表”，总共包含200多条危险查看项，掩盖项目从拿地到交给全进程的质量危险点。在每一个开发阶段，项目人员可据此进行危险排查。

查看评价贯穿全进程

成果查核构成约束力

再好的规范，落不了地都是海市蜃楼。要使一线项目将质量规范落地，既需求一套自上而下的监督与查看机制，也需求激起一线的主观能动性，让他们自我办理。

1、项目质量查看：内控与飞检相结合，将质量管控动作常态化

榜首，内部查看自上而下，全进程掩盖

自我查看监控动作常态化，并掩盖项目开发的全进程。

以中海为例，其内部有一套自上而下的查看机制，定时对项目施行质量监督和查看。

公司内查看。区域公司每月、或至多距离2个月，有必要安排一次工程质量查看；

区域查看。区域公司全年安排2—3次质量查看，并作区域公司之间、项目之间评比；

集团查看。总部展开办理部每月安排1次各区域之间的穿插查看。

绿城的查看检验准则中，除了项目公司工程办理部工程月度查看外，还有工程对口查看，即由集团安排项目公司之间彼此查看；别的，集团总工程师办公室下设有工程质量督导部，对各项目公司的工程质量及办理准则履行状况进行日常盯梢、辅导及随机查看、监控，及时提出改善定见并盯梢履行。

以新开工项目为例，集团督导部会按以下时刻节点和作业内容展开督导作业：

地下室底板混凝土浇捣前的预控监察和交底；

±0.00结构完结时的查看以及主体结构工程施工交底；

主体结构基本完结时的查看及装修工程的交底；

装修面样板完结后的查看；

大面积装修工程完结50%时的查看及硬质景象工程交底；

竣工前的预检验。

别的，树立质量反应机制，比方经过质量月报等向上反应，一起加强项目总、项目经理对项目全体状况盯梢认识。

第二，引进第三方飞检，评价成果更公平

引进第三方安排帮忙集团总部对项目质量做常态化评价查看，并将评价成果归入到职工的年度查核中。

以世茂为例。

在世茂，第三方安排是一个十分重要的人物，对项目分两个阶段进行第三方评价。

在建阶段评价，按每月一次的频率进行。评价的规划包含土建、地下室专项、景象专项；

交给阶段评价，分为交给前和交给后。

交给前进行质量排查。针对项目的根底质量，如实测实量、渗漏等检验评价。

交给后，第三方依照客户的注重要点，拟定了一套质量评价规范，按这套规范对项目做查看评分。

引进第三方评价，便是为了加强办理，也是为了保证查核成果的公平性。为了根绝一线人员与第三方安排情面来往，世茂探索出了许多方法。比方，第三方到达现场前，只能提早半小时告诉现场人员；第三方人员从进入工地那一刻起全程录音；第三方的行程，提早存案在系统里，实践的行程，也要录入系统，等等。

2、办理行为查核：将工序办理行为和技能办理行为归入查核领域

除了查核工程施行效果，也查核一线职工的办理行为是否规范到位。

明晰哪些办理行为是需求查核的

以金地为例，金地对办理行为的查核就分红工序办理行为查核，和技能办理行为查核。

以防渗漏专检为例，项目评价时，会对此前工序检验的真实性与及时性进行评分。每个标段抽检内容总包含7个要害工序，每个工序为一个抽检核，每项1分，项目得分为各标段的平均分，所得分数直接与项目的季度、年度KPI查核挂钩。

这七个抽检核包含：

外墙抹灰前底层检验记载；

外门窗塞缝、防水检验；

屋面/卫生间/阳天台防水底层和防水层检验；

卫生间及部分外墙根部反坎浇筑前底层检验和砌筑前反坎质量检验；

屋面烟道、女儿墙、构造物等根部反坎检验记载；

地下室底板、侧墙、顶板防水底层、防水层及防水保护层检验；

地下室后浇带关闭前检验；

二次反坎闭水记载（如一次成型可与拆模闭水一起进行）

别的，还有技能办理动作评价。例如要害工序在大面开工之前进行技能交底和样板承认。后续评价中，会对施工样板进行抽检。

3、使用数字化东西，完结管控进程可视化

现在，不少房企都认识到，数字化东西关于进步现场办理透明度有重要效果。

凭借移动质检东西的使用，将甲方人员、监理、施工方办理人员同步在一个渠道上，每种材料的检验进程，每道工序查看成果都可以同享，且查看检验成果主动归档，便于后续溯源。

例如，曩昔项目呈现质量事故，甲方只能经过查验荫蔽检验材料，监理日志等估测质量事故发作的原因。现在经过移动质检东西可快速了解质量问题发作的原因，追溯到材料出场检验数据、各个施工节点质量数据、检验状况等，并追溯的到问题发作的环节及相关责任人。

4、严厉的查核机制和有用的激励机制

前面设置的层层查看评价，终究都作为对项目团队，以及供货商进行查核和奖罚的依据。

以供方的奖罚方法为例。

世茂很注重第三方评价的成果，评价分数在集团排名靠后项目，项目担任人和区域公司担任人都要被问责，年终奖金也会受影响；评价份数排名后20%的施工单位，不允许参加新项目招标；假如相关工程结束时仍然排名在后20%的，将被永久归入黑名单。

华润的毫厘工程对总包的奖赏也十分大方，其奖金设置是依据建筑面积进行单位面积来定。质量水平到达毫厘工程的项目，建筑面积在10万平米之内，每平米奖赏50元；建筑面积在10-15万平米间依照30元／平米奖赏；建筑面积大于20万平米，以25元／平米奖赏，最高可奖赏500万。

安排上构成明晰的职权分工

防止办理重复，封堵办理缝隙

某全国布局的房企，上半年呈现了一些大型安全事故，所以总部下发告诉要求各项目进行出产大查看。然后，各区域公司、省公司、城市公司收到告诉后，又连续对项目公司下发了查看告诉，并要求各项目报送查看及整改成果。搞得一线作业量大增，要做机场专项查看，还要分别给城市公司、省公司、区域公司和集团报送查看整改材料。

房企规划扩张今后，安排层级越来越多，假如内部未能构成明晰责任分工，就会呈现以上相似状况，要么重复办理，要么办理缺位。特别是有些公司从公司制到集团化运作今后，集团与区域及一线之间扯皮不断，乃至总部对区域和一线办理失控，质量问题不断，安全事故频发。

上一年，万科龙湖旭辉等房企首先敞开新一轮安排架构调整，精总部，强一线，进一步厘清总部、区域和一线的职权。

仅就工程线条而言，干流房企工程线一般选用“总部-区域”的2级架构。

集团总部扮演教练及裁判员的人物，对整个集团的制作规范、办理规范和文化建造起到引领效果；一起，担任拟定工程人才的挑选和培育机制；

区域城市公司定位为渠道办理层。其首要责任包含三方面：榜首，做转化者。将总部的要求和规范，结合属地化特征，转化成为可履行落地的细则。第二，要做工程质量与安全监督者；第三，做区域内项目进展的管控者，承当运营者的人物。

项目端则首要承当工程办理规范和办理准则的落地履行。

以金地在建项目质量评价为例，集团与区域及一线的责任分工如下：

其间，集团仅对项目做季度性评价。月度质量评价，交给阶段危险评价则托付第三方进行；从日常评价作业中剥离出来今后，集团层面聚集于工程办理系统建造、新工艺工法研制，以及对全国项目质量问题敦促整改；

区域层面经过工程专项归纳巡检，第三方归纳评价及预警，树立区域的质量例行查看系统，以必定权重归入项目季度KPI查核，补偿集团层级季度质量评价时刻跨度较长的缺乏，对工程质量起到的催促和预警。

项目层面则依据本身办理特色，经过整合监理、物业等资源树立项目日常管控系统。

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